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YOHO!创始人梁超:生存的第一步是现金流

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时间:2014-01-29 06:49来源:谷歌推广seo网络知识 作者:谷歌优化怎么做
YOHO!创始人梁超:生存的第一步是现金流

  

YOHO!创始人梁超:生存的第一步是现金流

 

  作为一名80后创业者,YOHO!创始人梁超经历了现金流紧张的危机、电商疯狂时期的迷茫、潮流媒体与零售融合的挑战。

  2005年,25岁的梁超创办了一本潮流杂志《YOHO!潮流志》。三年后,YOHO!从媒体跨界到电商,推出潮流电商网站YOHO!有货。

  从媒体到电商,国内鲜有成功的案例。一家潮流基因的公司,如何平衡好零售、传统媒体、互联网三波人的诉求,如何在把握潮流属性的基础上整合各条业务线,都是不小的挑战。

  梁超创业8年最大的心得是“逼着自己学习”,以跟上公司发展的速度,激发潜能带动公司前进。他并不避讳的说,如果自己的能力赶不上公司的发展速度,将给公司找一个合适的领导者。

  曾因忽视财务遭遇资金危机

  “生存的第一步是现金流”,梁超经历了公司资金危机才真正领悟这一道理。

  创业之初,梁超擅长的领域是产品与创新,对财务没有概念。“现金流、预算、执行、达成,这些离我很遥远。”

  直到2008年经济危机时期,YOHO!遭遇生存危机,给了他深刻警示。

  2007年,起步2年的YOHO!曾进行一次校园音乐线下推广活动。“我们对这次活动的经费预估不足,认为只要商业模式好,花些钱不算什么。到年底时才发现,地面拉网型推广烧了2500万人民币,当年YOHO!的收入只有3000万-4000万人民币规模。公司一下子处于亏损状态,而下一步发展还需要钱。”

  2008年正值全球金融危机,找风险投资并不容易。“那时才意识到,要维持一家公司正常运营,要时刻做好财务上的准备。即使财务是你今天不擅长的事。”

  之后,为了弥补资金空缺,维持公司运转,梁超把自己、家人、亲戚的所有房产抵押给银行,当地政府也为其做了部分担保贷款,前后筹资四百万,艰难渡过2008年金融危机。直到2009年,YOHO!才恢复正常运转。

  “从2008年开始,我们开始有意识做财务预算,对整个公司的财务风险进行评估。”梁超说。

  近期,梁超正在中欧国际工商学院学习,为自己充电。他上的第一门课就与财务相关,核心内容是:一家公司生存发展的第一步就是财务、现金流。

  不排除给自己找“领导”

  弥补自身短板,并不等于大包大揽。梁超说,创业者对自己擅长与不擅长的领域要有非常清晰的判断,让专人的人去做专业的事。

  “我擅长的是产品和创新,上游客户关系、财务、潮流并不是我最擅长的,谷歌推广,应该由专业的人去做。”

  当前,YOHO!团队已经有500多人,总部位于南京,在北京、上海、广州、香港、东京等地设有办事处,需要跨区域管理。公司涉及媒体、电商、线下活动等多个业务线,需要协调各业务线关系,发挥整合优势。对于80后梁超来说,这些都是不小的挑战。

  “与其他公司不同的是,我们公司有传统媒体、互联网、零售三波人。这三波人对公司的期待是不一样的,怎么既能做到一碗水端平,又能符合各自的诉求,是挺考验我们的一件事。”

  梁超甚至认为,可能有一天,公司的最高管理者不是他,而是由一个更有经验的管理者来担任CEO或COO角色,自己则负责公司的战略规划和人才规划。

  作为潮流公司,提升潮流属性是基础。“我不懂潮流,但凡谈到潮流,我是不给意见的。但我要寻找内地、香港、亚洲乃至全球最懂潮流的人士加入。”

  2013年,YOHO!为提升潮流属性做了两件事:一是在香港设立办公室,组建更资深有经验潮流媒体团队;二是邀请了分别在潮流媒体、零售行业有十多年工作经验的媒体人、零售人,将潮流媒体和市场、零售的经验和方式传递给YOHO!的员工。

  带来的影响可以用发行量和广告收入衡量。2013年,YOHO!杂志发行量、广告单价、广告收入都比2012年有所提升。“整个传统媒体在走下滑的情况下,我们在上升,反映出的是媒体品质和影响力的提升。”梁超说。

  “我去中欧学习,也是在给自己充电。看自己的潜力能带动公司如何前进。如果有一天我所拥有的这些技能快赶不上公司的发展速度了,我会去给公司找一个合适的管理者。”梁超说。

  跨界的挑战

  2008年,YOHO!推出潮流电商平台YOHO!有货,成为国内为数不多的媒体+电商公司。开展电商业务的初衷在于,将媒体传播给用户的潮流品牌落地,方便用户购买。

  “真正去做的时候,发现电商与媒体阳春白雪这种事有很大差别。一波做媒体人突然改行去做电商,对于零售最基础的概念都没有。前期是非常痛苦的学习过程。”比如,2011年7月,YOHO!有货第一次搬仓库,用了一周时间,中间有40%的差错率。最后包括高管在内的所有南京员工到库房去清理商品。

  此后,随着电商专业人士的加入,YOHO!有货逐步走上正轨。目前,YOHO!有货销售400多个国内外潮流品牌,其中包括NIKE、i.t在内的超过80%以上的品牌是独家授权。

  梁超认为,现阶段最大的挑战是各个业务线资源整合。“销售额并不是特别难的事,但这不是核心价值。核心价值在于怎么把业务线串联在一起,发挥整合价值、互动价值,这是2014年最大的挑战。”

  在2013年三季度以前,YOHO!采取的是事业部制,每一位副总裁负责一条事业线,包括电商、媒体、线下展会、市场等业务线。这种制度的好处在于,极大调动了各个事业部的主观能动性,去努力实现自身的目标。

  弊端在于,容易造成各自为战,部门之间抢销售额。例如,YOHO!有货要完成自己的销售目标,需要拓展品牌商,这一过程可能与媒体部门发生分歧,大家对潮流属性的理解完全不一样。

  为了整合各条业务线,2013年第三季度,YOHO!组织结构从事业部制改为职能部门,包括电商部门、媒体部门、内容部门、品牌合作部门、设计师投资部门、市场部门等。

  过去在品牌引进方面,电商事业部的意见占主导。现在,品牌引进由品牌合作部负责,代表整个公司的决策,电商部门只负责销售现有的品牌。

  运气留给有准备的人

  如果给自己的创业经历做一个总结,梁超认为是“运气”,但运气不是坐等天收,而是留给有准备的人。

  2005年梁超创办《YOHO!潮流志》,学习的对象是香港时尚潮流杂志《Milk》和日本的众多杂志。一年以后,香港《Milk》进入内地。“可以想象,如果我推迟一年或半年创办一本潮流杂志,但海外已经很成熟的潮流杂志立刻凭资源进入这一市场,我相信没有YOHO!的今天。”

  除了踩对时间点,还要坚持自己的核心价值。

  “电商最疯狂的时候,我们抵制住了资本的诱惑,没有砸钱去冲销售额。”梁超回忆,当时董事会讨论时,有人有不同意见,但最后达成了统一:YOHO!有货要做的不是疯狂冲销售额,而是在保持现有潮流调性、货品独特性的前提下,保留一定的利润。在垂直电商普遍亏损的大背景下,2012年5月,YOHO!有货实现单月盈利。

  梁超认为,下一个要踩的点是移动互联网,“革自己的命”。

  在这项调整中,YOHO!原有的媒体事业部,划分成媒体部门和内容部门,媒体负责传统杂志、网站等自有媒体产品,内容部门除了为自己的媒体贡献内容,也负责为移动客户端的电子杂志、微信公众帐号、微博、门户网站时尚频道、视频网站等贡献内容。

  YOHO!移动端电子杂志上线已经有一年半的时间。过去,电子杂志只是传统杂志的翻版,当线下杂志发型半个月后,内容发布在电子杂志上,每一期有几十页内容。“在没有投入资源运营的情况下,两本杂志《YOHO!潮流志》、《YOHO!女生志》都能排进前十,可见市场潜力有多大。”

  今年4月份开始,YOHO!决定将电子杂志地位提升至与线下杂志同等级别。除了将线下杂志内容平移到移动端,还将专门推出两本全新的电子杂志,只做线上,时效性更快,每期的内容也将增加到100多页,对用户免费。

  那么,线上电子杂志是否会冲击线下?

  “冲击一定有,这是发展趋势,外界环境决定电子媒体一定会对传统媒体造成冲击。但传统媒体仍有核心价值,很多用户喜欢触摸感、翻阅感、保存感。”梁超说,“所以我们把整个团队结构进行了变革,就是革自己的命。”

(整理:英文推广TuiGuang123.com)
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